В управлении персоналом социальная мотивация рассматривается как процесс создания стимулов для побуждения сотрудников к эффективному труду и активизации мотивов работников. В этой связи значения терминов стимулирование и мотивирование используются в едином ключе применительно к описанию мотивационных процессов.
Формирование комплекса условий, побуждающих сотрудников к осуществлению направленных на достижение цели действий с максимальным эффектом является целью мотивации.
Возможности социальной мотивации труда работников постоянно изменяются и претерпели большие изменения в практике управления. Так, на протяжении длительного время материальное вознаграждение считалось естественным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду. Основатель школы научного менеджмента Тейлор создал систему организации труда работников, которая убедительно доказывает взаимосвязь между оплатой труда и его производительностью. Однако эксперименты Мэйо подтвердили существенное влияние на производительность труда психологических факторов. Со временем появились различные психологические теории мотивации, которые с разных сторон пытались анализировать структуру мотивационного процесса и определяющие факторы стимулирования.
В современных условиях основными тенденциями развития систем социальной мотивации сотрудников являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентация на стратегические подходы, активное развитие экономических и социально-психологических методик стимулирования, разработка систем мотивации и поощрений и пр.
Социальная мотивация представляет собой систему мероприятий, направленных на материальное, моральное, профессиональное стимулирование деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника в высокой эффективности и результатах труда. Система мероприятий по мотивации персонала ориентирована на достижение максимальной эффективности деятельности персонала и увеличение активности трудящихся.
Социальное мотивирование нацелено на достижение общественного одобрения профессиональных достижений, а также задействованных при этом индивидуальных качеств сотрудника. Направленность мотивационной оценки также может быть обращена в противоположную отрицательную сторону и основана на наказании за неудачи и порицании определенных негативных качеств трудовой деятельности (нарушение трудовой дисциплины).
Социальная мотивация является ключевым направлением деятельности кадрового управления в любой организации. Проводимая в рамках программ мотивации политика на предприятии может координально отличаться и иметь индивидуальный подход, что зависит от ряда факторов:
— особенность проводимых мероприятий по стимулированию в рамках конкретной организации;
— стиль управления коллективом;
— особенность сферы деятельности компании;
— численность сотрудников;
— квалификация персонала;
— прочие факторы.
Лица, принимающие решения на предприятия должны изучать потребности работников как коллектива в целом, а также сформировать следующие основные направления социальной мотивации:
— возможность повышения квалификации и карьерного продвижения;
— сохранность здоровья сотрудников;
— предоставление работы по профессиональной подготовке, интересам и желаемым направлениям развития;
— своевременный профессиональный и должностной рост;
— создание благоприятной социально-психологической среды в коллективе, справедливость в распределении работы, вознаграждениях, установлении норм труда, оценки деятельности;
— равенство возможностей вновь нанимаемых сотрудников и их карьерном продвижении;
— чувство уверенности в завтрашнем дне и будущем развитии компании;
— создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде;
— повышение демократичности руководства;
— участие в принятии стратегических управленческих решений.
— прочее.
Во многих организациях используется социальный пакет, в который входят стимулы, требующие вложения средств организации (бенефитов) и стимулы, которые не нуждаются в этом.
В бенефиционной системе все используемые стимулы разделяются на группы А и Б (См. таблицу 1).
Таблица 1 – Группы стимулов при использовании социального пакета
Нематериальные стимулы также должны быть использованы в социальной мотивации. Они могут оказывать положительное воздействие качество работы сотрудника и его трудовое поведение. К таким мероприятиям можно отнести:
— награждение работников внутренними званиями и почестями;
— организация мероприятий и семинаров, на которых сотрудники могут обмениваться опытом и вместе решать сложные жизненные проблемы и рабочие вопросы;
— публичное вынесение благодарности, поздравления с юбилеем или другой торжественной датой сотрудника и членов его семьи;
— ознакомление новых работников с работой организации и текущим штатом сотрудников;
— прочие мероприятия.
Программы, разрабатываемые в рамках социального пакета, могут распространяться не только на работников организации, но и членов их семей. Наличие на предприятии социальных программ состоит в повышении роста благосостояния работников, возможности коллективно решать возникшие проблемы, их социальной защищенности.
Для каждого человека помимо рабочего места имеет важное значение ощущение своей значимости и важности, принадлежности к коллективу. Особое место в социальной мотивации работников занимает определённый опыт IBM, который основывается на холистическом подходе к работникам. Такой подход представляет собой философии целостности, в которой высшей формой органической целостности признается личность человека. Одним из значимых моментов данного подхода является содействие и причастность руководителей к образу жизни персонала, т.е. потребности работников занимают одно из важнейших мест среди приоритетов у руководства компании. Особенностями холистического подхода являются: установка равных прав и единого статуса всех работников, независимо от должности, пола и возраста, гарантии уважения к личности, возможность карьеры, предоставление работы по способностям, открытая и справедливая оценка результатов и вознаграждения.
Ключевым фактором социальной мотивации является узаконенное право работника на ошибку, поскольку ошибки возникают у всех, а не ошибается лишь тот, кто не делает ничего. Честное признание своей ошибки со стороны работника создают настроения открытости и доверия в коллективе, склонность к взаимной поддержке. Однако слишком частое использование права на ошибку в ущерб деятельности компании может поставить вопрос о целесообразности выплаты бонусов сотруднику, его пребывания на занимаемой должности или рабочем месте.
Отстаивая свои интересы на предприятии, работнику присуща реализация потребности достижения, самовыражения и успеха, однако при условии, что конечной целью борьбы считается совершенствование работы организации. Кадровая политика предприятия должна базироваться на принципах высокой морали и нравственности, т.к. это позволит получить высокоинтеллектуальную рабочую силу, мотивированную на достижение организационных целей. Такой функциональный конфликт имеет важное положительное значение, поскольку в результате происходит сопряжение целей работника и организации для взаимного удовлетворения потребностей. Организации не следует организовывать персональные стоянки для автомобилей руководства, закупать дорогостоящее оборудование для директора компании, его ассистентов и т.п. Кроме того, необходимо тщательно избегать дискриминации по национальным, половым, религиозным признакам.
Одним из важных мотивов является наличие работы, отвечающей интересам и способностям работника. Для того чтобы трудовая деятельность вызывала удовлетворение, необходимо шире применять усовершенствование организации труда. Как известно, престиж профессии растет по мере предоставления возможностей для раскрытия потенциала индивида и возрастания сложности труда. Отрицательное влияние на трудовую деятельность могут оказывать старые технические средства, монотонность работы, несправедливость при определении размера вознаграждения, плохая организация работы неудобный график, и другие отрицательные явления.
Любое предприятие нуждается в квалифицированных кадрах, которые способны выполнять поставленные перед ними задания и превышать ожидания работодателей. Поэтому профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников становится одним из важнейших социальных мотиваторов. Многие граждане начинают работать за небольшие деньги но в компании, которая может дать эффект профессионального личностного роста и с целью получения необходимых профессиональных навыков практической работы по специальности, также чтобы иметь возможность воспользоваться опцией прохождения обучения за счет компании.
Для того чтобы быть эффективной и конкурентоспособной корпоративная политика обучения должна базироваться на следующих положениях.
Во-первых, учебные программы должны соответствовать корпоративным целям рыночной и производственной стратегии. Немаловажное значение играют региональные особенности ведения бизнеса. К ним относятся средний возраст работников, ситуация с занятостью и специалистами на рынке труда, вклад компании в социально-экономическое развитие региона, взаимоотношения с местными органами власти. В зависимости от комбинации этих внешних факторов будут различаться цели, направления и формы обучения и требуемые навыки работников.
Во-вторых, выбор форм развития персонала компании должен осуществляться управленцами, поскольку они несут ответственность за повышение квалификации персонала. Вышестоящий руководитель работника, к которому применимо обучение должен принимать непосредственное участие в разработке целей обучения, внимательно следить за прохождением учебного процесса работника, а затем оценивать результаты и принимать решения о целесообразности продолжении обучения.
В-третьих, результаты обучения тщательно оцениваются. Современные условия функционирования организаций требует от работников высокую степень профессионализма, который заключается в способности работника выбирать с учетом реальных условий наиболее эффективные способы реализации поставленных заданий.
В компании необходимо создавать социально мотивирующие методы, которые должны отвечать определенным требованиям (см. рисунок 1).
Рисунок 1 – Требования к организации мотивирующих программ
В настоящее время ступенькой для увеличения льгот стала их эффективность при определенных ситуациях. Преимущество затрат на социальные льготы связано с исключением из налогообложения, а также с тем, что многие льготы или компенсационные выплаты обеспечиваются по более низким ставкам, нежели в случае самостоятельного страхования отдельного работника.
Важность социальной мотивации заключается еще и в решении проблемы взаимоотношений руководства организации и его подчиненных сотрудников, что порой оказывает негативное влияние на весь производственный процесс и значительно снижает качество предоставляемых услуг и выпускаемой продукции.
В настоящее время большое внимание в литературе по менеджменту персонала уделяется возможным факторам демотивации. Проводимые социологические опросы и исследования позволяют выявить факторы, оказывающие демотивирующее воздействие, а также наиболее эффективные методы мотивации.
Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации занимает величина оклад сотрудника (4,25 баллов по пятибалльной шкале). Затем уже следуют различные виды премий, медицинское страхование, возможность получения кредитов и прочая материальная помощь. Подробные результаты исследования приведены в таблице 2.
Таблица 2 – Результаты оценки факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного отношения сотрудников к финансам и имуществу компании названы причины, приведенные в таблице 3.
Таблица 3 – Причины недобросовестного отношения персонала к финансам и имуществу компании по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»
Таким образом, социальная мотивация занимает ключевую роль в системе управления персоналом, поскольку напрямую влияет на формирование рабочей среды, текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности компании, а также перспективы роста компании в будущем. В связи с этим создаются системы стимулирования и мотивации персонала, которые должны рационально применяться за счет глубокого анализа и оценки своей эффективности.
