Методы оценки эффективности мотивации персонала




Системы мотивации, разработанные и применяемые в организациях, являются важнейшим фактором, который влияет как на эффективность работы каждого сотрудника, так и коллектива в целом. Стремление к совершенствованию и развитию своих навыков напрямую зависит от мотивации персонала и, как результат, позволяет добиваться качественных производственных, структурных и организационных сдвигов эффективности деятельности компании.

В любой организации мотивацией персонала необходимо управлять и воздействовать на нее. Для релевантного управления мотивацией сотрудников необходимо проводить оценку различных мотивационных рычагов (стимулов), представляющих собой систему. Оценка мотивации персонала является ключевой задачей комплексной кадровой политики по оценке сотрудников, которая и позволяет выявить степень заинтересованности персонала в достижении конкретных результатов.

Деятельность сотрудников, направленная на достижение конкретных результатов, зависит не только от их способностей и навыков. Эффективность работы возможна только при должной степени заинтересованности и желании работать.

Управляемый процесс побуждения работников к реализации конкретных задач определяет их трудовое поведение, а эффективное использование человеческих ресурсов во многом определяет конкурентные преимущества компании на рынке.

Вопросы формирования мотивации к труду поднимаются специалистами различных областей психологии, экономики, социологии, что и находит отражение в разработке множества теорий. И несмотря на все теоретические изыскания оценка эффективности системы мотивации персонала представляет собой сложную методическую проблему. В структуре личности большинство теоретиков выделяет устойчивые обобщенные мотивы и стимулы, которые и являются основой методов оценки мотивации и учитываются при разработке мероприятий мотивационных программ.

Любая методика оценки эффективности системы мотивации персонала должна быть разделена на два общих вида в терминах вовлечения в деятельность организации (см. рисунок 1).

vidy-ocenki-motivacii-po-stadii-vovlecheniya-personala-v-rabochij-process




Рисунок 1 – Виды оценки мотивации по стадии вовлечения персонала в рабочий процесс

Первичная оценка проводится при приеме на работу сотрудника. Основной ее задача сводится к тому, чтобы выявить интерес потенциального сотрудника в компании, готовой предоставить ему работу, а также готов ли он к эффективной деятельности, какие личные задачи ставит перед собой. Точная оценка на данном этапе позволяет определить наиболее перспективных кандидатов, которые способны дать хорошие результаты компании, благодаря своей плодотворной работе, т.е. тех соискателей, в которых стоит инвестировать.

Вторичная оценка проводится среди числящихся и работающих сотрудников организации. Основная цель данной оценки состоит в выявлении заинтересованности конкретных сотрудников в достижении целевых показателей и результатов деятельности компании в целом, в личном карьерном росте и развитии. Такая оценка нацеливает на выявление сотрудников, с сохранившимся высоким потенциалом. Также она демонстрирует эффективность или неэффективность действующей системы мотивации, что позволяет оптимизировать управление кадрами, а также добиться стабильно эффективной работы персонала.

Методы оценки эффективности системы мотивации персонала опираются на выполнение и учет нескольких критериев управления персоналом, требований в отношениях работодатель-работник (см. табл.1).

Таблица 1 – Базовые критерии управления персоналом

bazovye-kriterii-upravleniya-personalom




В случае, если базовые критерии управления не соблюдаются, мотивация падает и эффективность работы персонала снижается.

Основой создания программ по оценке мотивации персонала являются методы оценки, подходы к оценке. Наиболее популярные методы оценки мотивации, которые позволяют проводить анализ мотивов личности, представлены на рисунке 2.

bazovye-metody-ocenki-motivacii-personala

Рисунок 2 – Базовые методы оценки мотивации персонала

1. Опросы применяются для оценки степени удовлетворенности сотрудников рабочей среды. Разнообразие форм опросов велико, однако традиционными считаются анкетирование и интервьюирование. Данные формы могут подаваться в виде тестов, в которых испытуемый выбирает и оценивает из предложенных вариантов интересов, потребностей и мотивов наиболее важные для себя. Также задаются прямые вопросы относительно рабочих условий, симпатий и антипатий в отношениях с коллегами, стиля руководства и пр.

Стоит отметить, что интервью требует значительных временных затрат и применяется обычно для оценки сотрудников ранга топ менеджеров, руководящего состава и ключевых человеческих ресурсов.

Опросный метод является весьма доступным, однако к недостаткам можно отнести субъективизм интервьюирования, т.е. не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Однако опросы позволяют аккумулировать массовый материал, узнать мнение коллектива и отдельных лиц.

2. Психологические тесты обычно содержат связанных между собой ряд вопросов, по результатам которых о психологических качествах испытуемых. Грамотная проработка тест-заданий позволяет определить степень развития характерологических свойств личности, например – ориентир на достижение целей, склонность отдавать все «в распоряжение судьбе», наличие желания работать в коллективе, склонность к альтруизму и пр.

Оценка методом тестирования может проводиться для руководителей всех звеньев и базовых сотрудников организации и предполагает предоставление обратной связи по результатам тестов. На основе результатов оценки предоставляется развернутая обратная связь, которая носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет не только оценить свои сильные стороны и наметить зоны развития, но и улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

Стандартизированные тесты позволяют получить количественную базу оценок, по которым можно провести сравнение единичных показателей со средними показателями и выявить определенные тенденции.

К недостатку таких тестов можно отнести способность испытуемого повлиять на результаты тестирования в соответствии с общепринятыми характерологическими чертами личности. В ситуации, когда испытуемые знают содержание тестов или критерии оценки качеств личности эти погрешности увеличиваются.

3. Проективные методики основаны на диагностике скрытой мотивации сотрудника, в том числе скрытой и для самого работника. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Часто проективные методы включают комбинации всевозможных методов. К ним можно отнести: разбор конкретных ситуаций (кейсов) и решение задач, которые, на первый взгляд, не имеют отношения к испытуемому (например, «Почему, на Ваш взгляд, многие живут там, где им не нравится жить, но больше платят?»). Предполагается, что испытуемый выделяет стержневые концепции его личного отношения к данному вопросу.

В кейсах, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и их действия, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм создателей бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Этим методом выявляются и прагматичность кандидата, и одновременно его креативность, способность к нестандартным решениям.

К недостаткам таких методик стоит отнести требование высококвалифицированной интерпретации собранных данных, а также сложность обработки такой информации, поскольку ее сложно структурировать и стандартизировать.




4. Технический анализ опирается на показатели эффективности производственного процесса и ориентированы, прежде всего, на оценку мотивации коллектива. К данным методам относятся расчет показателей производительности труда, текучести кадров, расчет коэффициентов опережения графика работ и пр. показатели. Диагностика экономической эффективности стимулирования труда показывает в какой степени затраты на моральное и материальное стимулирование сотрудников организации оправданы, произошло ли снижение себестоимости, осуществлен ли прирост продукции.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Несмотря на то, что данный метод весьма эффективен (особенно в комплексной оценке), интерпретация результирующих данных требует наличия квалифицированного специалиста с опытом внедрения программы повышения мотивации на основе анализ данных технических характеристик.

На практике организации могут внедрять комплексы методов оценки мотивации персонала, которые непосредственно формируют модели и программы оценки. Изначально организация ставит задачу поиска факторов, позволяющих оценить мотивацию. К таким факторам могут относиться условия труда, творческий уровень сотрудников, психологический комфорт, показатели текучести кадров и пр.

Каждому фактору организация отводит конкретный метод оценки эффективности системы мотивации персонала (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Соотношение целевых факторов и методов оценки

sootnoshenie-celevyh-faktorov-i-metodov-ocenki




Как видно из таблицы 2 для первых пяти целевых факторов оценки можно использовать опросы в качестве базового элемента получения первичной информации.

Так например, сотруднику может быть предложено оценить по пяти- или десятибалльной шкале удовлетворенность первыми факторами таблицы 2 (условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, возможность применять свои творческие способности в работе, уровень охраны труда). Затем для сравнения могут быть рассчитаны средние показатели как по организации, так и по конкретным отделам.

Для более полной оценки можно использовать психологические тесты и проективные методики. Поскольку сотрудники имеют собственные суждения, необходимо фиксировать субъективные мнения и оценки на аспектах эмоционального состояния сотрудников, их интерес, внимание и отношения в коллективе. Важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

Примерами таких процедур могут быть анкетирование, кейсы, тематические тесты, написание эссе, ведение рабочих дневников, структурированное наблюдение, видеонаблюдение и пр.

Последние показатели таблицы 2 – текучесть кадров и производительность труда – необходимо выявлять при помощи расчетных действий. Так например, показатель текучести кадров может быть рассчитан на основе показателей увольнения и прихода новых сотрудников, а формула имеет вид:

Тк = Св / Сср * 100%

Тк – показатель текучести кадров, %;

Св – количество выбывших сотрудников, чел.;

Сср – среднесписочная численность сотрудников, чел.

Зависимость нормы показателя текучести имеет корреляцию с обстановкой, в которой работает компания, сферой ее деятельности. Более того, для более эффективного анализа стоит рассчитывать коэффициент отдельно по каждому отделу и подразделению организации. Нормы текучести среди низкоквалифицированного персонала топ-менеджеров обычно резко разнятся. Менеджеры менее подвержены частой смене рабочего места, нежели обычные сотрудники организации. Стандартное значение текучести кадров у топ-менеджеров находится в пределах 1-3 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20 процентов. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

То есть, если в компании работает 100 сотрудников, а за последний год уволились 40 человек, а среднесписочная численность не поменялась, т.е. на их место были приняты новые сотрудники, то показатель текучести составит 40%, что говорит о высокой частоте устройства и увольнения сотрудников. При прочих равных условиях чем выше коэффициент текучести кадров, тем более нестабильна обстановка внутри компании и высокие затраты на поиск и обучение вновь прибывшего персонала.

Одним из основных показателей эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Она может рассчитываться по формуле:

ПТ = Q / Сср

ПТ – показатель производительности труда, стоимостные или натуральные единицы в расчете на одного сотрудника;

Q – объем товаров, работ, стоимостные или натуральные единицы;

Сср – среднесписочная численность сотрудников, чел.

Объем работы можно оценивать как стоимостном измерении (рубли), так и в натуральном (шутки, тонны, километры, литры и пр.).

Рост показателя производительности является косвенным подтверждением эффективности применяемой системы мотивации персонала.

Знание мотивационных факторов и применение соответствующих методов оценки мотивации позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника, которая дает информацию о выявленных мотивационных стимулов, потребностях сотрудника, которые используют при разработке программы мотивации персонала.

В современной практике часто программы мотивации в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и отдача на производственные и финансовые показатели не всегда очевидна. Причиной может являться то, что стандартная диагностика все же укрупнена, исследует и оценивает довольно общие мотивы. В реальности для персонала характерны индивидуальные ситуационные изменения мотивов, которые приводят ко множеству субъективных переменных, заметить и учесть которые крайне проблематично и порой просто невозможно (например, проблемы личного характера, о которых сотрудник никогда не расскажет).

Лица, принимающие решения в организации, которые делают упор на субъективную оценку персоналом своих стимулов и побуждений, используют комплекс стимулирующих воздействий, которые не всегда приводят к ожидаемым изменениям в терминах итоговых финансовых показателей компании.

К данным мероприятиям зачастую относится совершенствование системы оплаты труда и удовлетворения выявленных социальных факторов мотивации. После внедрения изменений проводится анализ достигнутого и сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационных программ.

Таким образом, оценка уровня мотивационной среды персонала организации представляет собой весьма непростую задачу, которую необходимо решить путем измерения по сути неизмеримого – мотивов человеческой личности. Поскольку человек представляет собой сложную систему, простых рецептов в области стимулирования и мотивации нет. Для получения практических результатов важно не столько количество методов, сколько правильная выборка целевых факторов оценки мотивации и понимание, каким образом будут использоваться результаты. Также нужно понимать сложность объекта исследования, а именно мотивации, и учитывать множество переменных оценки, полученных с помощь различных вариаций методов оценки системы мотивации персонала.




Оставить комментарий